Karin Parodi, CEO da Career Center, em artigo da Harvard Business Review (http://hbrbr.com.br/engajamento-o-grande-desafio-das-organizacoes/), diz que uma de suas definições de engajamento preferidas é “a ligação afetiva, de valores e de objetivos do negócio, congruentes entre o funcionário e a organização”.
O pesquisador Daniel Pink, autor de Motivação 3.0, afirma que três fatores formam o núcleo do engajamento: propósito, autonomia e domínio. Segundo ele, pessoas que se envolvem com atividades que fazem sentido (propósito), que têm liberdade para tomar decisões sobre essas atividades (autonomia) e que são competentes para realizá-las (domínio) tornam-se altamente engajadas.
Porém, como indica a pesquisa da Aon Hewitt sobre As Tendências Globais de Engajamento dos Funcionários ao longo dos últimos anos, “quatro em cada dez trabalhadores não estão engajados: são neutros (estão no limite entre se tornarem engajados ou não engajados) ou desengajados (são negativos em relação à empresa, não têm intenção de permanecer e não oferecem empenho adicional em suas tarefas)”.
Na visão de Karin, “manter o alto nível de engajamento tanto na crise econômica quanto em um mercado aquecido é fator crítico para o sucesso dos negócios”, o que, segundo ela, só ocorrerá a partir de um discurso fortalecido por atitudes. No Brasil em crise, os trabalhadores tendem a permanecer mais tempo em seus empregos, por falta de oportunidades, mas nem sempre engajados.
Portanto, se os gestores no Brasil quiserem tornar a força de trabalho altamente engajada, durante a crise, deverão definir, de forma transparente, as políticas de recompensas e as possibilidades de carreira e, acima de tudo, propiciar a criação de uma conexão com os aspectos mais intangíveis da organização, como cultura, ambiente psicológico e integridade organizacional, a fim de nutrir e cultivar a autonomia, a autenticidade e, sobretudo, o propósito.
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